一、中国银行业财务管理与先进外资银行的差距
（一）财务管理体制有待进一步理顺
残酷的市场竞争和先进的管理理念形成西方商业银行财务管理体制上的一大特点，就是对其分支机构的财务主管(CFO或Financial Controller)实行"垂直管理"和"双线负责制"。管理模式是各级分支机构的财务负责人分别由上级财务领导人(Function Head)垂直管理，实行业务上的专门领导。同时，各分支机构的财务主管在本机构内部，对于日常的财务管理，实行双线负责制：即一方面要负责本机构内部所有的财务管理事务，协助本机构负责人开展工作，参与本机构的重要决策；另一方面，也要对上级财务领导人负责，贯彻上级机构的有关政策，监督本机构的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任。这种管理模式淡化了银行财务管理的行政干扰，强化了银行财务政策的执行能力和监督职能。
而目前我国大多数商业银行实质上推行的仍是传统的财务主管对本机构负责人负责的做法，这种体制形成了一种分散的财务管理体制，形成了事实上的上下级不同层面的财务主体，财务管理权力比较分散，不利于财务管理职能的充分发挥。
（二）财务管理目标需逐步调整
西方商业银行大多为股份制商业银行，财务管理"股东价值最大化"的目标被银行内部、监管部门以及中介机构所公认，坚持"股东价值最大化"是银行管理层和投资人相互信任和理解的基础，也是资本市场对银行经营监督和评价最适用的指标。在西方银行，银行经营目标"股东价值最大化"的意识深入到银行的各级管理层和每个银行职员。
国内商业银行在20世纪80年代中期以来，虽逐步确立了"利润最大化"的财务管理目标，并随着四家股份制商业银行的相继上市以及管理层对现代商业银行经营体制认识的深化，大多数商业银行纷纷将财务管理目标由原来的"利润最大化"调整为"股东价值最大化"。但是由于历史和管理因素，大多数商业银行分支机构对"股东价值最大化"了解甚微、知之甚少，在经营过程中，一味追求规模、利润最大化，强调存款增长率、贷款增长率等规模指标，没有充分考虑资本充足率、资产股本回报率等指标，导致银行业务经营的大发展、大风险、大核销、盈利能力低下的局面。
（三）财务管理理念滞后，特别是商业银行分支机构财务管理意识需进一步强化
西方商业银行产权关系较为明晰，他们为实现财务管理目标的"股东价值最大化"，以较好的业绩回报股东，并确保经营运作的良性循环，树立了以全程风险管理为核心的稳健经营的理念，在做好服务、控制风险中实现净收入的最大化。在经营管理中形成了非常明确的成本管理理念，注重资源的分配管理，尤其是资本的管理和成本管理，突出分产品、分部门、分客户核算，对每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益，即使在银行内部，提供服务和接受服务的部门或人员也都要进行成本的核算，可以说成本核算的观念贯穿于业务经营和管理活动的各个方面和各个环节，通过努力控制成本开支，集中资源支持能带来效益的业务品种和市场开拓。在组织机构体系上，扁平化管理的特点较为突出，既减少了管理层次，又提高了管理效率，节约了大量的固定成本开支。在经营网点的设置上，较多地体现为无形的网点，业务门类齐全、人员较多的综合性营业网点相对较少，自助银行、ATM和网上银行较为发达。在具体的业务经营和管理中，先进的管理理念主要体现在：成本核算贯穿了银行经营的每个环节，成本控制深入到每个部门和员工，财务管理充分体现了全面风险管理的理念。
由于长期以来银行管理体制等原因，国内商业银行特别是基层分支机构在财务管理上形成了重发展业务指标、轻内部核算，重数量增长、轻质量效率，重资产规模的壮大、轻财务风险控制，形成目前大多数商业银行经营中呈现成本核算不连续、财务成本意识薄弱、整体竞争力不强的状况。
（四）财务管理方法缺乏系统性，管理手段单一
管理会计是现代会计体系的两大分支之一。西方商业银行已实现了从财务会计向管理会计的转变。管理会计不再局限于简单的提供财务会计数据，而是进一步利用会计信息进行财务预测、财务决策、规划未来，并对经营活动进行控制、分析及业绩评价，从而最大限度地提高银行盈利能力。而在国内商业银行财务管理还仅限于事后的财务分析和监督，财务工作基本上还停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段。各家银行尽管都意识到管理会计的重要性，但由于受观念和技术的制约，预算管理没有过程控制，管理信息系统还未建立，只有部分银行能实现分部门的核算，分产品和分客户核算还难以实现，无法细分成本收益，经营管理工作难以细化。由于不能实现分产品、分客户核算，很难对银行每一经营管理活动和业务环节都按照集约化经营的要求，进行投入产出分析，以成本收益比来确定每一项业务、每一个机构、每一个岗位的取舍、进退，从而对成本进行全方位、全过程、全员的管理和控制。
二、新形势下加强商业银行财务管理的几点看法
为了适应现代商业银行竞争的需要，加强财务管理是当务之急，要找出与先进外资银行的差距，建立有效的商业银行良好公司治理机制下的财务考核指标体系，大力推动财务管理理念和体制的创新，建立一个"以成本效益原则为基础，以信息系统为平台，以预算管理为导向，以内部控制为手段，以业绩评价为依据，通过内外部审计强化监督"的财务管理体系。
（一）与时俱进，探讨与国际管理接轨的财务指标考核体系，进一步提高竞争实力。
商业银行作为高财务杠杆率金融企业，充足的资本和合理的资本结构是维护公众对银行信心的基本需要，也是银行自身承受各种损失和风险的"缓冲器"。巴塞尔委员会发布的2001年新资本协议，综合考虑各种风险因素的充足的资本储备是银行风险管理的第一支柱，强调包括信用、市场和操作风险的最低资本充足率要求仍不低于8％。随着国家的注资，根据国际惯例要求银监会专文对中行和建行的公司治理和监管指引提出了总资产净回报率、股本净回报率、成本收入比、资产充足率、大额风险集中度和不良贷款拨备覆盖率等七项监管指标，目的要求两家试点行通过3年时间资本重组，成为内控严密、运行良好、服务和效益良好、具有国际竞争实力的现代化商业银行。各商业银行应充分理解银监会意图，把银监会对两家试点行监管考核指标分解到具体业务领域，从上而下贯彻执行，从而引导各级机构全面树立科学的发展观，以质量、效益为中心，以资本约束资产扩张，从资产扩张型向内涵型转变，促使各分支机构业务经营向收益高、风险小的行业、领域发展，从追求资产规模向追求资产效益、资产增值转变，实现资本、规模、速度、风险、效益协调发展。
（二）全面创新银行财务管理机制，推行财务资源分配体制的改革。
商业银行财务管理改革的重点和核心是财务资源分配方法和体制的改革，财务资源分配体制改革的目的是通过进一步优化财务资源配置模式，增强财务资源配置对银行经营业绩的支持力度和促使银行经营战略重点的转移。近几年，大多国内商业银行在财务资源分配体制上，按照银监会和财政部要求实行了收入费用率的财务费用资源分配方法，取消了过去下达"绝对指标"做法。但由于该财务资源分配体制受到商业银行机构原有资产规模、盈利状况和人员多少的影响，目前推广的广度和深度不够：有的没有把固定资产折旧纳入成本控制范围，有的仅在部分区域分行推行。根据银监会对商业银行成本收入比指标的外部监管需要和商业银行自身全面成本控制的内部要求，商业银行财务管理应进一步深化财务资源统一、全面"成本收入比"(将固定资产折旧纳入成本范围)的分配体制改革，以促使强化商业银行优化盘活闲置资产、合理控制新增向高收益产品倾斜，强化财务费用管理对业务发展的激励约束效应，鼓励辖内分支机构"多挣多花多贡献"，自我调整业务发展重点，从而切实提高商业银行整体经济效益。
（三）倡导商业银行"业务伙伴"的财务管理理念，有力支持业务发展
第一，防范和规避财务风险，正确处理管理与发展的关系，通过抓好财务管理来促进业务发展。保持客观、公正、稳健的财务工作原则，是市场经济条件下银行业务有效发展和可持续发展的关键，财务人员应以明智且谨慎的工作态度，防范和化解财务风险，保证业务的快速发展。要充分发挥财务管理部门熟悉财政、税收、会计法律法规的专业优势，熟练运用和遵守相关财税政策，确保在符合人民银行、证监会、财政、税务部门等监管要求下，规避财务风险，取得净收入和利润更大，以确保股东价值最大化。
第二，发挥财务费用政策的杠杆调节作用，支持业务和产品创新。根据成本效益原则评价和检测各项新业务、新品种的经济效益，制定财务政策要体现以"调整、优化业务结构，实现业务效益最大化"原则，具体实施以效益为目标的财务支持配套办法，促使银行经营重点向盈利性较好的业务发展，促进市场良好的新产品和成长型新产品的快速发展。
第三，正确处理长远利益和眼前利益的关系，在激烈的市场竞争环境中，财务管理应寻找现在和未来都能盈利的平衡点。现在投入、将来获利的业务，财务管理人员应敢于支持，敢于突破，要有敏锐的市场洞察力，着眼于长远利益，不单单局限于眼前利益。
第四，跟上当前股份制改造形势，促使银行经营理念的转变。目前，国有商业银行正处于转轨经营时期，正在逐步实现由以资产负债和存贷利差收入为主体的经营结构，向资产负债业务和中间业务协调发展、存贷利差与非利息收入并重的经营结构转变，将逐渐告别利差时代。日常财务管理要突出重点和政策倾斜，引导银行经营由过去存款、贷款、结算的单一型服务模式，逐渐形成以满足客户和市场需求为中心、全方位、个性化、综合式服务；在中间业务发展上，更要认识到国内商业银行的差距，加大财务费用有效投入，促使商业银行自上而下把中间业务作为重要的战略目标，努力调整中间业务品种和资源，发挥现有资产负债强大的拉动作用，逐步将中间业务发展成为与资产、负债并重的支柱业务，提高中间业务收入在银行收入的占比，使中间业务成为新的效益增长的亮点，以适应将来外资银行入境银行激烈竞争的需要。
（四）建立高度集中的管理信息系统，为构建财务管理体系打下坚实的基础。
财务管理体系要求的信息量之大，是传统的财务会计资料所不能提供的。可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代财务管理制度在一个企业中得到有效的推行是不可想象的。各家商业银行已经认识到财务信息集中的重要性，会计数据集中的进程正在启动。因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据财务管理的需求，建立相关分单元的财务信息数据库，使电脑随时按类别提取统计，扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足财务管理庞大数据信息的需求，是商业银行建立现代化财务管理体系的必然要求。
（五）实行商业银行"扁平化"财务集中管理模式，优化资源配置。
第一，经营核算层次上升，推进扁平化管理。建立财务"决策分析层→管理控制层→核算操作层"自上而下的全透明管理和监控信息网络，在不影响各分支机构工作的前提下，上级行能及时获得有效信息，及时发现各分支机构在财务管理中存在的问题并及时解决。充分发挥财务监控职能，消除会计信息失真，完善银行内部控制体系，保证日常财务活动围绕既定的目标开展工作。
全面实行财务费用上以二级分行"财务中心"为管理核心的模式，是各家商业银行正在实行和发展的方向。这种财务费用的集中管理，可以减少财务管理级次，提高财务费用管理质量和效率。
第二，进一步明确财务管理的职能定位，切实推行先进的财务管理理念，控制会计内部交易过程，保证在业务快速发展和财务稳健之间取得平衡点。通过抓好财务管理来促进业务发展，进一步明确各部门间的权责关系，使各部门互相支持、互相监督、协调并进。通过整合，突破能力束缚，实现整体统筹、动态管理，使银行所掌握的有限资源得到最佳配置，改善财务状况和经营业绩。
第三，在将财务核算权集中、实现财务管理的物理集中基础之上，利用集中后的数据分析存在的问题，协调各部门的整体联动作用。将关注的焦点由交易的过程和控制，转向提供决策支持，帮助行领导运筹帷幄，实现财务管理的逻辑集中，最终实现全行高度的战略化分析和决策，增强商业银行的核心竞争力。
（六）大力推行分部门管理、分产品管理、分客户管理，推进全面成本管理，提高整体盈利能力。
随着企业经营管理中对决策、控制和考核的需要，加之计算机技术的发展，管理会计的理论与方法逐步完善，管理会计在经营管理中的应用日益受到重视。国内商业银行重视应用管理会计将是目前和今后的必然，而推行分部门管理、分客户管理、分产品管理是管理会计体制的具体应用。而目前的重点为如何利用信息科技做好分客户管理、分产品管理。
分产品管理，就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算、按产品进行预算控制、按产品进行分析并进行目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题，是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。 分客户管理，就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。
分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体，按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标，按重点客户进行核算，按重点客户进行预算控制，按重点客户进行分析并对客户经理(个人或团队)进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。
在管理会计的基础上，逐步实施科学的全面成本管理，将是商业银行财务管理的重要内容，对于增强市场中的竞争能力，提高经营效益，具有重要意义。业务流程是银行运作的生命线，全面成本管理从业务流程改革着手，以客户(包括内部客户和外部客户)需求确定必须进行的业务流程和业务活动，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于银行取得最佳的集约化经营效果。
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