C集团是美国财富500强企业，全球领先的动力设备制造商，设计、制造和分销包括燃油系统、控制系统、进气处理、滤清系统、尾气处理系统和电力系统在内的发动机及其相关技术，并提供相应的售后服务。公司总部设在美国，在全球160多个国家和地区拥有550家分销机构和5000多个代理商网点，在全球范围内拥有员工33,500人。
C集团所在的行业在中国市场发展迅速，竞争激烈，市场环境发生快速而剧烈的变化，需要企业能够实现长远的战略性目标，又能够有快速的市场反应。C集团通过构建一整套以全面预算为核心的计划、预算和报告体系，形成了应对管理复杂性的有效工具。
1. 复杂管理的挑战
在中国开展业务的C集团在管理体系上既承袭了跨国公司原有的管理体系，又根据中国的业务分布进行了适度的本地化，管理复杂性是C集团的一个显著特点。
复杂的法律架构和管理架构进一步增加了公司管理的复杂性。C集团的管理体系中，包括法律实体和业务实体两套体系。从法律架构上看，公司按地域划分中华区、北京地区、香港地区等，中华区又进一步细分为西安、上海、昆明、武汉等子区域。而业务实体则秉承“业务板块－业务单元”的模式，按照专业特点逐级细分。从管理成果上看，每一时段的报表，都需要按照法律实体和业务实体进行不同口径的报表合并、信息披露，工作量非常巨大。
同时，C集团的业务内容非常广泛，包括发动机、发电机组、零件分销、配件产品等四大业务。上述业务中既包括研发、采购、生产、销售一条龙的制造业务，也包括以零部件销售为主的分销业务。根据产业特点、地域特征，上述业务又被划分为七个具体的业务单元。公司业务本身的复杂性，导致C集团管理层面对的管理内容非常复杂全面。
面对公司业务的快速增长，管理层需要大量的业务信息，以形成有效决策。管理层需要获得不同产品、不同业务、不同单位的收入、成本、利润、业务结构等方面的信息。上述信息不但需要年初的预算数据，还需要实际预算执行情况、实际数据与预算数据的偏差，以及公司业务与最佳实践之间的差距。
2. 纵横齐下
面对C集团复杂的管理与架构，诺亚舟咨询决定从纵向和横向两个角度进行分析，结合他们的业务需求，采用Oracle Hyperion软件为C集团定制开发了一整套的全面预算管理系统。
实施多套预算体系。纵向的考虑是从公司经营的角度出发，既要看到企业的长远发展，又要关注当期的经营状况，长期和短期之间必须互相兼顾，不可偏废。为了达到这一管理目标，诺亚舟咨询为该集团（定做）的预算分为长期预算、年度预算和滚动预算三类。
长期预算的长度为五年，重点关注各业务单元的长期战略投资情况，以及这些投资与公司战略之间的关系，以确保从长期角度，资源配置能够满足公司战略目标推进的要求。长期预算的核心是业务计划、损益预算和投资预算。
年度预算以一年12个月作为预算对象，年度预算目标是各业务单元本年度最重要的工作目标，同时也是各业务单元负责人绩效考核的依据。各业务单元负责人的年度激励性报酬，完全以年度预算目标实现情况为依据。年度全面是真正意义上的全面预算，涵盖企业运营的各个环节，包括销售、生产、采购、研发、人力资源等各个方面，能够全面、准确的刻画企业的运行情况，以及企业运行的经营成果。
在年度目标和长期目标之间，C集团构建了时间长度为18个月的滚动预算。这份滚动预算每个月进行编制，每次延长一个月，始终保持18个月。这份滚动预算与各业务单元负责人的短期报酬无关，但是其预算质量以及预算完成情况将被人力资源管理部门记录在案，成为管理人员晋升的重要参考依据。
预算软件多维度设计。C集团繁多的业务，加上复杂的管理架构，如果不用一张网网起来的话很容易陷入数据的汪洋大海中，在这个问题上，诺亚舟咨询巧妙的将他们横向看待，犹如把复杂的业务和管理都看作海洋中一群数量众多的游鱼，只需要一张大网就可以将他们全都收入囊中。从预算软件的角度讲，这张大网就是多“维度”预算软件。
什么是“维度”？
在企业里，管理层级不同、专业分工不同，每位管理者期望从预算中得到的管理信息也各不相同。例如，销售部门需要了解不同产品、不同产品大类（系列）在不同区域、不同客户的销售收入的情况；生产部门需要掌握不同的产品在不同分厂的生产成本；人力资源管理部门需要统计各种人员类型（包括正式工、劳务工、本地人员、外籍人员等）的薪酬成本在各个分子公司中的分配；公司高层则关注收入、成本、ROE、存货等关键指标与预算和往年实际情况的不同。这些不同的观察、考虑问题的角度，在预算中被归纳成为“维度”。
通常人类的直观感受只有长、宽、高三维，加上时间也只有四维，维度数目再增加，就只能靠我们的抽象思维来想象了。同时，以微软的Excel工具为基础，也只能在有限维度下进行树形结构的展开，很难进行多维管理视角的推演。诺亚舟咨询为C集团定制的全面预算管理体系不局限于四维，引入了多“维度”。全面预算管理体系包括产品、责任实体、部门、科目、资产类型、供应商、工厂、币种等十三种维度。上述的维度设计可以满足不同角度的管理业务的需要。以人力资源为例，既可以从不同的预算实体、部门、职级进行预算，还可以按照人员的身份类别，分别对正式人员、劳务工、本地人员、外籍人员等类别在不同预算实体和部门的分布编制预算。预算体系的功能十分强大和灵活，几乎能够涵盖管理层的各类管理需要。
可以说C集团的全面预算管理体系，就是一张基于维度的大网，把企业内部运行的方方面面一网打尽。使得C集团不同管理层级、不同专业需求、不同统计和分析口径的信息勾稽成为一个完整的整体成为可能。从而落实其管理思想，推进C集团在中国市场健康快速的成长。
综合来看，多套预算体系和多“维度”等的引入可以说是C集团全面预算管理体系顺利实施并取得效果的根本，这些其实也是对某集团深刻了解后，创造性提出先进的预算思想并加以实施的结果。
值得思考的一点是除了前面提到的成功因素外，还隐藏了一个关键点，就是C集团财务部的准确定位。作为国际领先企业的某集团，其财务部已经完成了从传统核算业务为主向管理会计业务为主的转型。
在C集团，财务部的地位和作用非常关键，内部通常称财务部为“PFR”。其中，P是指Planning，即各类长中期业务计划；F是指Forecast，即基于业务计划的全面预算；R是指Reporting，即基于预算执行情况的业务管理分析与报告体系。“PFR”三个字母，形象地归纳了财务部门的主要职能，即为企业做计划，对未来进行预测，为管理决策提供分析报告。这一点与国内很多企业的财务部“闭门造车”或“事后总结”的状态有很大差异。
关键资源集中于核心业务之上，业务重心和管理重心从财务会计转移到管理会计，使得C集团财务部能够专注于对公司战略、业务计划、分析报告、决策支撑等产生重大影响的工作中，财务部工作的价值增值和内部影响力都形成了良性转变。
C集团财务部的准确定位引出了两个结果：1、上至公司领导层，下至普通员工都对这个项目的实施给了足够的重视；2、它们了解先进的全面预算管理思想的作用，并能够自然地将其用于工作中。
而这两点正是国内不少企业所欠缺的。目前，国内绝大多数企业的财务部仍把核算和融资作为工作的核心。很多企业没有认识到全面预算是公司经营管理中能够纵贯全局的有力武器，而仅仅停留在财务预算的范畴，忽视了财务部门内部巨大的信息积累对于企业管理的意义，更没有从管理会计提升的角度，来发挥财务部门在预算、成本、绩效管理方面的作用。
很多企业现行的预算体系基本上是财务部门闭门造车的成果，与业务部门的实际业务运行和预算情况是“两张皮”，预算体系中很少能够体现业务的特点，因此也难以对业务体系的运行形成有效指导。
3. 对国内企业的启示
面对金融危机，受益于全面预算管理体系，C集团理顺了内部复杂的管理体系，通过对自身经营活动的准确把握，做出了及时的应对，比如对产品生产的及时调整，对客户变化的分析等，从而大大降低了金融危机对企业的破坏力。
从C集团全面预算管理软件的成功实施，我们能发现对很多国内企业来说，只有准确定位财务管理在企业中的位置的基础上，才能深刻认识到财务管理的重要性，认真对待它，进而寻找先进的财务管理思想和的软件来改善企业管理，保障企业的正常运行。
此外，C集团能够在金融危机中临危不乱，安然应对，也反映了在突发事件到来前，做好全面预算管理，对于及时把握企业的各项业务的准确动态，做出准确应对措施，以及提高企业抗打击能力都有着重要的意义。
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