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中外运久凌储运有限公司

客户背景

　　客户属于国资委所管理的大型中央国有企业集团下属的专业子公司，它承担着集团国内陆上物流业务平台，特别是汽车运输网的搭建和运营工作。客户为此利用国外先进的"中心分拨论"理念建设了全国性零担运输网络平台骨干网。目前，客户拥有自有车辆和外包车辆数百辆，形成遍及全国七大区域的9个货物集散中心40个作业城市65处销售点的网络规模，作业能力遍及华东、华南、华北、东北、西南、西北和华中地区。

关键问题诊断

　　客户的快运业务采用的是和以往其他业务完全不同的运作模式，它强调网络化运作，强调网络的整体运行效率而不是单纯计较某地区或某线路的盈利能力，这就导致这个产品的成本结构和其它产品有很大的差异。 具体存在的问题如下所示：

1. 客户缺乏一个庞大的服务网络，以准确核算其他站点为收入站点承担的成本；
2. 间接成本分配不科学，不能真实反映实际成本的归属，不利于企业对各网点绩效情况的考核；
3. 产品复杂多样，而现有的成本核算方法，无法正确计算产品成本，不利于产品的盈利差异性分析，影响到企业对客户、产品的管理；
4. 零担业务的成本和货物的票数、件数、重量、路线、时限要求、结算方式等因素密切相关，现有的成本核算方法无法提供详细的成本信息供成本预测使用；
5. 物流企业对线路规划有着很强的依赖性，但现有的成本核算方法受到物流行业网络复杂的限制，只能简单核算某种产品的成本，对于产品在某条线路上的成本就束手无策了。

元年的工作

　　为实现"企业价值最大化"的目标，客户邀请元年软件协助其进行改革，找到适合自身发展应采用的成本管理方法--作业成本法。

1. 元年软件实施顾问从客户各业务部门详细了解了各个网点的经营情况，理清了企业的成本流动过程、引发成本发生的各种因素以及各个部门对成本的责任，为设计企业成本控制体系做好准备；
2. 在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定了以下内容：企业资源、作业和成本对象及其分类；它们在各个组织层次的关系；科目到资源的对应关系；资源到作业的资源动因；作业到产品（成本对象）的作业动因等；
3. 在充分调研的基础上，为客户开发出一套崭新的作业成本管理系统，能够为企业提供多维度盈利能力分析、多维度成本测算、分支机构间的成本结算支持等。

项目影响

1. 引入作业成本法后，各个作业点的成本可以按作业进行分解，以项目或路线为主线就可以把整个系统属于该项目或路线的成本归集起来；
2. 通过这种成本归集，把属于该产品的取货站点的成本、周转站点的成本和配送站点的成本加总在一起，形成了产品的完整成本；
3. 为不同产品的盈利性分析提供了数据支持，帮助企业管理层对产品进行管理及市场决策；
4. 通过引入作业成本法改进成本管理，进而推进了整个企业流程的再造，最终实现了企业价值的提升。